Organisationsdiagnostik (Reihe: Kompendien Psychologische Diagnostik, Bd. 10)

Organisationsdiagnostik (Reihe: Kompendien Psychologische Diagnostik, Bd. 10)

 

 

 

von: Jörg Felfe, Detlev Liepmann

Hogrefe Verlag Göttingen, 2007

ISBN: 9783840917028

Sprache: Deutsch

144 Seiten, Download: 1750 KB

 
Format:  PDF, auch als Online-Lesen

geeignet für: Apple iPad, Android Tablet PC's Online-Lesen PC, MAC, Laptop


 

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Organisationsdiagnostik (Reihe: Kompendien Psychologische Diagnostik, Bd. 10)



4 Anwendungsfelder und Strategien (S. 26-27)

Diagnoseprozesse in Organisationen sind nicht unabhängig von Anwendungsfeldern und Strategien zu sehen. Diese Felder sind durch inhaltliche Schwerpunktsetzungen gekennzeichnet. Dabei können unterschiedliche Akzente gesetzt werden, die sich im Laufe der Zeit gewandelt haben, aktuellen Entwicklung folgen, aber immer als Rahmenbedingungen beachtet werden müssen. Dazu zählen Überlegungen zu Fragen der Entwicklung der gesamten Organisation (Organisationsentwicklung, lernende Organisation). Weitere Felder wenden sich spezifischen oder einzelnen Bereichen der Organisation zu. Hierzu gehören u. a. Konzepte zur rechtzeitigen Identifikation von Veränderungsnotwendigkeiten (Frühaufklärungssysteme), die Optimierung des organisationalen Geschehens und die Sicherung der Qualität (Total Quality Management) oder auf der individuellen Ebene die Frage der Kompetenzentwicklung (Personalentwicklung und Bildungsbedarfsanalysen) und Gesundheitsförderung. Diese Felder ergeben kein erschöpfendes Bild, sind aber geeignet, Rahmenbedingungen zu formulieren, die eine valide Organisationsdiagnostik mit prägen und daher strategisch Berücksichtigung finden müssen. Damit wird deutlich, dass die zahlreiche Konzepte, die auch als eigenständig betrachtet werden können, unter dem Dach der Organisationsentwicklung zusammengefasst werden können und sich im Bereich der Diagnose überschneiden.

4.1 Organisationsentwicklung, Lernende Organisation

Viele Unternehmen sehen sich einer immer dynamischer werdenden Umwelt ausgesetzt, die unter anderem durch schneller werdenden technischen Fortschritt und zunehmende Globalisierungstendenzen gekennzeichnet ist. Durch diese veränderten Umweltfaktoren erhöht sich der Druck, schneller auf Veränderungen reagieren zu können. Die immer geringer werdende Stabilität und Prognostizierbarkeit von Umweltfaktoren führt zu einer verminderten Effizienz von Steuerungslösungen, wie sie beispielsweise lange durch Konzepte eines Scientific Managements propagiert wurden. Damit einher geht die zentrale Anforderung an Organisationen, sich permanent wandlungsbereit und wandlungsfähig zu zeigen. Die Frage lautet dann, wie erreicht werden kann, dass der Wandel im gesamten Unternehmen erkannt und bewältigt wird? Wandelprozesse, die Veränderungen in Organisationen als ein reines Entscheidungs- und Planungsproblem verstehen, werden aus neuerer Sicht allerdings als unzureichend eingestuft. Probleme werden dann vorrangig im Sinne von Planungsmängeln und Fehlsteuerungen verstanden, die korrigiert bzw. durch Optimierungen minimiert werden können. Diese „mechanistischen" Entwicklungsmodelle haben sich relativ schnell als begrenzt erwiesen, da sie der zunehmenden Komplexität der Organisation selbst und der Umwelt häufig nicht gerecht werden.

Diese Punkte geben Anlass, die verengte Sichtweise des klassischen Entwicklungsansatzes, bei dem Organisationen in Analogie zu einer Maschine als geschlossenes System betrachtet werden, aufzugeben und ein Verständnis zu etablieren, das zu einem anderen Modell von organisationalem Wandel führt. Eine frühe Konzeption organisationaler Veränderungsprozesse, bei der Organisationen insbesondere als soziales Gebilde verstanden werden, bietet bereits Lewin. Historisch geht die Diskussion über Veränderungen in Organisationen schon in die 30er Jahre zurück. Lewin (1947, 1958) spricht in diesem Zusammenhang von folgenden Phasen der Veränderung: Unfreezing, Moving und Freezing.

Unfreezing": Ausgangspunkt der ersten Phase ist die Einsicht, dass die Erwartungen nicht mehr der Realität entsprechen. „Moving": In der zweiten Phase, der Moving- oder Veränderungsphase, werden Lösungen generiert, neue Verhaltensweisen ausprobiert und das Problem wird in Teilprojekten gelöst. „Freezing": Ziel der dritten Phase, dem Einfrieren, ist die Implementierung der gefundenen Problemlösungen und damit der zumindest vorläufige Abschluss des Veränderungsprozesses.

Ständige Feedbackprozesse verändern sowohl das System selbst, als auch seine Beziehungen zur Umwelt. Gerade diese Feedbackprozesse können durch organisationsdiagnostische Instrumente unterstützt werden, indem die Qualität der Informationen erhöht wird. Theoretische Grundlagen dieser Betrachtungsweise finden sich vor allem in der Systemtheorie. Balance und Gleichgewicht (Homöostase) und Regelkreise sind zentrale Prinzipien, mit denen das Funktionieren von Systemen erklärt wird. Durch permanentes Screening und entsprechende Anpassungen, die die Existenz und die Entwicklung eines Systems sichern, kann organisatorischer Wandel nicht mehr als einmaliges und abgeschlossenes Ereignis verstanden werden. Vielmehr handelt es sich um einen kontinuierlichen Veränderungsprozess, der darauf abzielt, den Umweltanforderungen gerecht zu werden.

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