Lehrbuch der Personalpsychologie

Lehrbuch der Personalpsychologie

 

 

 

von: Heinz Schuler

Hogrefe Verlag Göttingen, 2006

ISBN: 9783840919343

Sprache: Deutsch

901 Seiten, Download: 5694 KB

 
Format:  PDF, auch als Online-Lesen

geeignet für: Apple iPad, Android Tablet PC's Online-Lesen PC, MAC, Laptop


 

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Lehrbuch der Personalpsychologie



12 Selbstmanagement (S. 332-333)

von Cornelius J. König und Martin Kleinmann

1 Einleitung

Dass das Selbstmanagement ein wichtiges Thema ist, davon müssen wir viele Leser und Leserinnen wahrscheinlich nicht erst mühsam überzeugen, denn sie kennen aus ihrem eigenen Alltag genügend Probleme, die in den Bereich des Selbstmanagements gehören: aufgeschobene, unerledigte Aufgaben, Arbeiten bis in die späte Nacht, um eine Frist einzuhalten, das Verschätzen der Dauer von Aufgaben und so weiter. Und wer zu den Glücklichen gehört, dieses Problem nicht zu haben, kennt sicherlich Personen, die regelmäßig mit einem oder mehreren dieser Probleme zu kämpfen haben. Wem das als Nachweis für die Wichtigkeit des Themas nicht genügt, der möge im Internet mithilfe einer Suchmaschine wie Google nachschauen, wie viele Angebote (Online-Workshops, Bücher, Checklisten etc.) es zum Stichwort „Selbstmanagement" gibt. Es sind tausende. Wegen der offensichtlichen Bedeutung des Themas für viele Menschen und des großen Markts für Selbstmanagement-Ratgeber (o. ä.) hat die Personalpsychologie sich ebenfalls mit diesem Thema auseinandergesetzt, wenn auch noch nicht sehr häufig. Wir geben in diesem Kapitel eine Übersicht über die wichtigsten Ansätze und die empirischen Evaluationsergebnisse, auch aus dem eng mit dem Selbstmanagement verwandten Bereich des Zeitmanagements.

Unter Selbstmanagement verstehen wir (als Arbeitsdefinition) alle Bemühungen einer Person, das eigene Verhalten zielgerichtet zu beeinflussen. Selbstmanagement ist also vor allem dann wichtig, wenn eine Person viel Freiheit in ihrer Arbeit hat, also nicht dem ständigen Einfluss des Vorgesetzten ausgesetzt ist. Eine wesentlich präzisere Definition für das Selbstmanagement aufzustellen, wäre zwar wünschenswert, ist aber sehr schwierig (siehe z. B. Karoly, 1995).

Zum Abschluss dieser Einleitung geben wir noch einige Hinweise dazu, was wir in diesem Kapitel nicht behandeln. Das Thema Stressmanagement (vgl. Murphy, 1995) lässt sich von dem Thema Selbstmanagement trennen. Ein schlechtes Selbstmanagement kann zwar zu Stressreaktionen führen (Jex & Elacqua, 1999), die Reaktion auf diese Symptome sieht aber im Stressmanagement anders aus als im Selbstmanagement. Aus der Stressmanagement- Perspektive geht es häufig vor allem darum, die Symptome z. B. durch Entspannungstechniken zu reduzieren. Aus der Selbstmanagement-Perspektive geht es hingegen darum, wie sich Personen so organisieren können, dass kein Stress aufkommt. Weiterhin wird der Begriff „Selbstmanagement" auch auf Teams angewandt, dann als Synonym für die Selbststeuerung autonomer Teams oder Gruppen. Auf der Ebene von Teams entspricht das Selbstmanagement jedoch nicht dem Selbstmanagement von Individuen. Denn beim individuellen Selbstmanagement geht es um intraindividuelle Steuerungsprozesse, während es beim Team-Selbstmanagement um interindividuelle Prozesse geht.

Auch wenn ein effektives Selbstmanagement von Individuen grundsätzlich als etwas Positives angesehen wird, kann man nicht davon ausgehen, dass individuelles Selbstmanagement automatisch auch immer gut für Teams ist (vgl. Uhl-Bien & Graen, 1998). In Teil V dieses Lehrbuchs („Interaktion und Gruppe") werden jedoch auch autonome, also sich selbst managende Teams besprochen, so dass wir es bei diesem Verweis belassen können. Außerdem beschränken wir uns auf das arbeitsbezogene Selbstmanagement und beziehen nur dort, wo es notwendig ist, Studien mit klinischen oder studentischen Populationen ein.

2 Der (kognitiv-)behaviorale Ansatz

Der älteste Ansatz in der Selbstmanagement-Literatur basiert auf klassischen lerntheoretischen Überlegungen (z.B. Cautela, 1969; Goldiamond, 1965; Mahoney, 1972). Zentrale Annahme der Lerntheorie ist, dass Verhalten, das zu etwas Positivem führt, häufiger auftritt (positive Verstärkung), während Verhalten, das zu etwas Negativem führt, seltener auftritt (Bestrafung). Verhalten ist aber auch kontrolliert durch Reize. Das bedeutet, dass manche Reize mit bestimmtem Verhalten und Konsequenzen des Verhaltens assoziiert sind. Nur wenn ein Reiz vorhanden ist, kommt es zu dem jeweiligen Verhalten. Im Englischen spricht man deswegen häufig vom ABC-Schema: A wie „antecedents" (Hinweisreize), B wie „behavior" (Verhalten) und C wie „consequences" (Konsequenzen). Vertreter des behavioralen Ansatzes sprechen dann von Selbstmanagement, wenn Personen selbst die Wahrscheinlichkeit verändern, mit der ein Verhalten bei ihnen auftritt (Mahoney, 1972). Dazu hat eine Person drei Möglichkeiten. Erstens kann sie sich selbst verstärken. Beispielsweise könnte eine Mitarbeiterin, die sich zwingt, an einem langweiligen Projekt zu arbeiten, sich durch eine gemütliche Kaffeepause belohnen. Neben dieser klassischen Art der Selbstverstärkung kann sie auch das Premack-Prinzip zur Hilfe nehmen. Premack (1962) konnte zeigen, dass Verhalten, das mit einer höheren Präferenz ausgeübt wird, als Verstärker dienen kann für Verhalten, das mit einer niedrigeren Wahrscheinlichkeit ausgeübt wird. Wenn beispielsweise die Mitarbeiterin gerne mit Kunden telefoniert, aber ungern Akten sortiert, dann könnte sie sich selbst auferlegen, dass sie zuerst Akten sortieren muss und dann erst telefonieren darf.

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